Der deutsche Beratungsmarkt ist zweigeteilt. Oben arbeiten die großen Gesellschaften an Konzernmandaten, mit Tagessätzen, die den Jahresgewinn eines Imbisses übersteigen. Darunter liegt ein breites, unübersichtliches Feld aus Einzelberatern und kleinen Häusern, die um Mittelstands- und Gründungsmandate konkurrieren. Wer in diesem Feld bestehen will, braucht eine Antwort auf die Frage, warum ausgerechnet er. Erfolgsplaner, die Beratungsmarke der M&L Infinity Group eG aus Borchen bei Paderborn, beantwortet sie ungewöhnlich: Das Haus berät Gründer und kleine Unternehmen und führt parallel eigene operative Betriebe. Geführt wird es von Lukas Masurek, gelernter Bankkaufmann und Vorstand der Genossenschaft. Dieser Beitrag, entstanden im Rahmen einer Anzeigen-Kooperation, sieht sich Methode, Fördermittel-Praxis und Grenzen des Ansatzes an.
1. Skin in the Game als Positionierung
Das klassische Glaubwürdigkeitsproblem kleiner Beratungen ist bekannt, und jeder Mittelständler kennt die dazugehörige Anekdote: der Berater, der eine Personalkostenquote empfiehlt, aber noch nie eine Lohnabrechnung verantwortet hat. Erfolgsplaner begegnet dem Problem strukturell statt rhetorisch. Die Genossenschaft führt selbst mehrere operative Betriebe, einen Fahrzeughandel und den Schlager Imbiss in Willingen. Deren Kennzahlen, von der Handelsmarge im Fahrzeughandel bis zu Wareneinsatz, Personalquoten und Bonschnitten in der Gastronomie, bilden den Referenzrahmen für Kundenplanungen. Wer eine Wareneinsatzquote in einen Plan schreibt, hat sie vorher selbst verantwortet, mit allem, was an einem schlechten Monat daran hängt.
Für die Marktpositionierung bedeutet das eine bewusste Verengung. Statt Vollsortiment über alle Branchen konzentriert sich das Haus auf Felder mit eigener Praxiserfahrung: Fahrzeughandel und Gastronomie als Kernfelder, dazu weiterer Handel und Dienstleistung sowie Gründungen aus der Arbeitslosigkeit. Gegen die Kapazität großer Gesellschaften setzt es Branchentiefe. Dieser Tausch geht für Mandate im fünf- bis mittleren sechsstelligen Finanzierungsbereich auf. Für Großprojekte geht er naturgemäß nicht auf, und das Haus behauptet auch nicht das Gegenteil.
2. Die Methodik: drei Prüfsteine
Die Beratungsarbeit folgt einem wiederkehrenden Dreischritt, der sich an den Prüfkriterien von Kreditinstituten orientiert. Am Anfang steht das Mengengerüst. Jeder Planumsatz wird als Menge mal Preis hergeleitet: Kundenzahl, Durchschnittsbon, Öffnungs- oder Projekttage. Gesetzte Jahresumsätze ohne Herleitung gelten intern als Ausschlusskriterium, ein Plan mit solchen Zahlen verlässt das Haus nicht. Es folgt die Liquiditätsplanung im Monatsraster über mindestens zwölf Monate. Sie zeigt, ob das Konto in jedem Einzelmonat trägt, nicht nur im Jahresmittel. Die Unterscheidung klingt akademisch, entscheidet aber in der Praxis über Zahlungsfähigkeit: Betriebe scheitern selten an der Jahresrechnung und oft an einem einzelnen schlechten Quartal.
Der dritte Prüfstein ist der interne Angriffstest, und er ist der eigentliche Unterschied zur verbreiteten Vorlagenarbeit. Vor der Bankvorlage wird jeder Plan aus der Rolle des Kreditprüfers attackiert, inklusive Szenariorechnung mit 20 Prozent Umsatzabschlag und verdoppelter Anlaufphase. Ein Plan, der die Einwände des Firmenkundenberaters bereits im Dokument beantwortet, verschiebt das Bankgespräch von der Glaubwürdigkeitsebene auf die Konditionenebene. Dort lässt sich verhandeln. Auf der Glaubwürdigkeitsebene lässt sich nur verlieren.
3. Fördermittel: der wenig genutzte Werkzeugkasten
Ein erheblicher Teil der Beratungspraxis entfällt auf die Finanzierungsarchitektur. Bei Gründungen sind die Bausteine bekannt: der ERP-Gründerkredit der KfW mit Haftungsfreistellung für die Hausbank, Bürgschaftsbanken als Ersatz fehlender Sicherheiten, der Gründungszuschuss der Agentur für Arbeit bei Gründungen aus der Arbeitslosigkeit. Die Kunst liegt weniger im Wissen um die Programme als in der Reihenfolge. Wer erst die Hausbank anfragt und dann über Förderung nachdenkt, hat die Struktur von hinten aufgezäumt und verschenkt Verhandlungsposition.
Für bestehende kleine und mittlere Unternehmen kommt ein zweiter Hebel hinzu, der in der Breite vergleichsweise wenig bekannt ist: die BAFA-Förderung von Unternehmensberatungen. Je nach Region und Unternehmenslage übernimmt der Bund nach den aktuellen Richtlinien 50 bis 80 Prozent der Beratungskosten bis zur Bemessungsgrenze. Über Förderfähigkeit und Höhe entscheidet das BAFA im Einzelfall. Das Instrument senkt die Schwelle für professionelle Begleitung deutlich, gerade bei Ertragsschwäche oder anstehender Neuausrichtung, wo das Beratungsbudget naturgemäß am knappsten ist. Dass es trotzdem wenig abgerufen wird, hat nach Einschätzung des Erfolgsplaner-Teams einen simplen Grund: Viele Unternehmer wissen schlicht nicht, dass es existiert, und viele Berater weisen nicht darauf hin.
4. Die Grenzen des Modells
Zur ehrlichen Einordnung gehören die Schwächen. Ein Haus dieser Größe kann keine Mandate stemmen, die zehn Berater über sechs Monate binden. Es deckt nicht jede Branche in gleicher Tiefe ab; wer einen Spezialisten für Maschinenbau-Nachfolgen sucht, ist woanders besser aufgehoben. Und die Kopplung an eigene Betriebe bindet Führungskapazität. Zeit, die im Imbiss oder in den anderen Geschäftsfeldern der Genossenschaft steckt, steht der Beratung nicht zur Verfügung. Das Modell skaliert deshalb nur begrenzt, was man als Schwäche lesen kann oder als eingebaute Wachstumsbremse mit Qualitätsfunktion. Vermutlich ist es beides.
5. Einordnung
Das Modell Erfolgsplaner ist kein Gegenentwurf zur klassischen Unternehmensberatung, sondern eine Spezialisierung auf eine oft wenig adressierte Marktstufe: Gründer und Kleinunternehmen, für die große Häuser nicht arbeiten und bei denen generische Vorlagen regelmäßig an der Bankprüfung scheitern. Die Kopplung an eigene Betriebe ist eine schlüssige Antwort auf das Glaubwürdigkeitsproblem dieser Marktstufe. Sie begrenzt zugleich die Skalierung, und genau darin liegt für die Zielgruppe ein Stück Verlässlichkeit: Ein Haus, das nicht beliebig wachsen kann, muss mit seinen Mandaten sorgfältig umgehen. Für den Mittelstand ist das Modell vor allem in einer Hinsicht interessant: als Beleg, dass sich Beratungsqualität unterhalb der großen Tagessätze organisieren lässt, wenn der Berater das eigene Rezept selbst kochen muss.
Hinweis: Dieser Beitrag ist eine Anzeige und in Zusammenarbeit mit Erfolgsplaner (M&L Infinity Group eG) entstanden. Weitere Informationen unter erfolgsplaner.com.